Pana acum 1-2 ani, productia Lean (Lean manufacturing) era, pentru mine, doar „a new and improved” varianta a productiei in masa (mass production).
Abia dupa ce am inceput sa lucrez in domeniu, mi-am dat seama de diferentele fundamentale si de principiile diferite pe care se bazeaza cele doua.
Multe dintre aceste diferente sunt explicate in „The Machine that Changed the World” (Masina care a schimbat lumea, aka Toyota). Cartea a fost publicata in 1990, cand Toyota avea jumatatea marimii celor de la General Motors. Astazi, Toyota i-a depasit pe acestia si este intreprinderea mondiala cea mai constanta in succesul sau din ultimii 50 de ani.
„The Machine that Changes the World”, o carte pe care ar trebui sa o citeasca toti cei care studiaza management sau care doresc sa lucreze intr-o unitate de productie, a fost prima carte care a detaliat productia Lean pe care se bazeaza Toyota si care este un pilon important al succesului durabil al companiei.
Acum 25 de ani, Womack, Jones si Ross au reusit sa descrie intr-un mod clar si fluid sistemul Lean. Mai mult, cred ca a fost prima data cand am citit si inteles imediat evolutia productiei, de la mestesugari, la productia in masa, la productia Lean.
Pentru ca eu nu stiam mai nimic despre autori, o sa ii prezint pe scurt:
– James P. Womack – presedintele si fondatorul Lean Enterprise Institute (http://www.lean.org), o organizatie de educatie si cercetare non-profit, cu sediul in Brookline, Massachusetts
– Daniel T. Jones – presedintele si fondatorul Lean Enterprise Academy (http://www.leanuk.org), o organizatie de educatie si cercetare non-profit, cu sediul in Marea Britanie
– Daniel Roos – directorul Centrului pentru Studii de Transport si profesor de inginerie civila la MIT.
Cei 3 au documentat in detaliu diferentele dintre productia Lean si productia in masa, mai concret intre Toyota si General Motors (pionierii productiei in masa) si au argumentat si prezis ca acest tip de gandire va trimfa, nu numai in unitatile de productie, ci in toate firmele care doresc sa aduca valoare clientilor.
Haideti sa mergem si noi putin pe firul istoric si sa vedem, mai intai, caracteristicile mestesugaritul* (sau craft production).
* Ne concentram pe productia de masini, dar multe aspecte sunt general valabile
- Forta de munca calificata, cu expertiza in design, operarea masinilor si montaj
- Majoritatea muncitorilor progresau de la ucenic la mestesugar cu un set complet de competente
- Organizatii descentralizate, dar concentrate intr-un singur oras
- Organizatii coordinate de un proprietar / antreprenor, in contact direct cu toata lumea implicata – clienti, angajati, furnizori
- Se foloseau masini cu scop general pentru foraj, slefuire si alte operatiuni
- Volum de productie foarte mic
Apoi, sa vedem ce a adus in plus productia in masa, implementata pentru prima data de catre Henry Ford.
- Partile componente au fost aduse la statia de lucru + au fost produse piese interschimbabile + a fost introdusa linia de productie
- Forta de munca necalificata – un angajat avea o singura sarcina din tot lantul de productie
- Au aparut pozitii precum inginer de proces, inginer de productie etc.
- Integrare verticala – de la materii prime, productie si pana la livrare
- Masinile, ca si angajatii, serveau numai unei singure operatii si era fosrte greu si costisitor sa fie modificate
- Volum de productie mare, in loturi mari
- Verificarea calitatii pentru produsul finit si relucrarea produselor care nu erau conforme
Vedem ca majoritatea schimbarilor sunt centrate pe limitarea zonei de activitate a angajatilor. La inceputul anilor 1900, Ford a inceput sa aduca diverse imbunatatiri fabricii pe care o conducea, incepand cu aducerea partilor la statia de lucru si perfectionarea unor parti interschimbabile. In 1913, inaintea introducerii liniei de asamblare in miscare, ciclul de lucru al unui muncitor in fabrica Ford scazuse de la 514 minute la 2.3 minute. Adica timpul care trecea pana cand muncitorul repeta aceeasi sarcina scazuse de 22 de ori – partial datorita diminuarii zonei de responsabilitate a fiecarui muncitor si partial datorita celor mentionate anterior. Aceasta a fost, de altfel, cea mai mare schimbare, desi linia de asamblare in miscare a fost cea mai vizibila.
In primavera anului 1913, Ford a introdus in fabrica sa din Detroid, pentru prima data in lume, linia de asamblare in miscare, reducand acest ciclu de la 2.3 minute la 1.19 minute.
Aceste schimbari i-au permis sa vanda masinile la un pret la care putea sa aiba acces o familie americana cu venituri medii. Mai mult, Ford a reusit performanta de a dubla salariile muncitorilor simultan cu reducerea orelor de lucru.
Acum, sa vedem prin ce difera productia Lean, implementata de catre cei de la Toyota.
- Partile componente aduse la statia de lucru, piese interschimbabile, linia de productie
- Forta de munca calificata – un angajat va avea o serie de task-uri, intr-o anumita zona
- Responsabilizarea oamenilor, decizii luate la diferite nivele ale companiei
- Masinile pot fi modificare usor, pentru a se adapta unui alt tip de productie
- Volum de productie mare, in loturi mici
- Verificarea calitatii la fiecare pas al productiei (pentru evitarea relucrarilor costisitoare)
- Imbunatatire continua
Pornind de la aceasta baza, „The Machine that Changed the World” merge mai departe si detaliaza elementele gandirii Lean, de la managementul companiei, la coordonarea lantului de aprovizionare si, in final, ne vorbeste despre raspandirea conceptului Lean.
O sa va las sa descoperiti restul detaliilor in carte, dar, in final, notez cateva citate cu recenzii ale acestei carti din publicatii mondiale de top:
„The fundamentals of this system are applicable to every industry across the globe . . . [and] will have a profound impact on human society–it will truly change the world.”- New York Times Magazine
„A revealing and compellingly readable account of Japan’s achievement in revolutionizing manufacturing . . . An eye-opener even for those who already knew Japan didn’t do it all with robots.”- Financial Times
„The best current book on the changes reshaping manufacturing and the most readable.”- Business Week
bookcritics 